PDF | DOCX | Συνέντευξη του Γενικού Γραμματέα του Υπουργείου Διοικητικής Ανασυγκρότησης, Γρηγόρη Θεοδωράκη, στο newsletter του Τομέα Μάνατζμεντ Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης (ΤΟΜΔΔΑ) της Ελληνικής Εταιρίας Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ)Τις τελευταίες δεκαετίες έχουν επιχειρηθεί αρκετές παρεμβάσεις στη Δ.Δ. Ποια είναι η εμπειρία που προκύπτει από αυτές;Γρηγόρης Θεοδωράκης: Κατ’ αρχήν, η ελληνική δημόσια διοίκηση υπήρξε για χρόνια ένα «άγραφο χαρτί». Ένα σύστημα που υστερούσε διαχρονικά σε σύγχρονες μεθόδους και εργαλεία ανάλογα με εκείνα της ευρωπαϊκής και διεθνούς πρακτικής, άφηνε μεγάλα περιθώρια για φιλόδοξες και μεγαλόστομες διακηρύξεις της εκάστοτε πολιτικής ηγεσίας. Δεν είναι τυχαίο ότι ο όρος «μεταρρύθμιση» των τελευταίων ετών στο πεδίο του δημοσίου λόγου και, κυρίως, της πολιτικής αντιπαράθεσης ήταν σχεδόν ταυτόσημος με τη μεταρρύθμιση της δημόσιας διοίκησης. Βέβαια, οι έντονες «προεκλογικές» διαφωνίες στα πλαίσια του παραδοσιακού δικομματισμού της μεταπολίτευσης, η απουσία μιας κοινής γραμμής μολονότι ξέραμε και ξέρουμε τι απαιτείται, η πολιτική ατολμία, η έλλειψη κλίματος συναίνεσης πάνω σε ορισμένα βασικά σημεία, αλλά και η εξυπηρέτηση μικροπολιτικών σκοπιμοτήτων, οδήγησαν σε μια σειρά από αλλεπάλληλες, κατακερματισμένες «χειρουργικές επεμβάσεις», χωρίς όμως να θεραπεύσουμε τα προβλήματα. Το αποτέλεσμα είναι αυτό που θα μπορούσε να περιγραφεί ως «μεταρρυθμιστική κόπωση». Δεν πρέπει να παραγνωρίσει κανείς ότι στη διάρκεια των προηγουμένων δεκαετιών υπήρξαν σημαντικές πρωτοβουλίες, όπως π.χ. το ΑΣΕΠ ή η Διαύγεια. Ωστόσο, τίποτα δεν εντάθηκε ποτέ σε ένα ολιστικό, συνεκτικό και άρτια επεξεργασμένο στρατηγικό σχέδιο. Η Εθνική μας Στρατηγική για τα έτη 2017-2019 έρχεται ακριβώς να δώσει τις βάσεις που έλλειπαν όλα αυτά τα χρόνια. Πραγματικά, η κρίση επιβάλλει να κάνουμε τεράστιες τομές, που αλλού απαιτούσαν δεκαετίες, σε βάθος μηνών ή ελαχίστων ετών.Ειδικότερα, την περίοδο της οικονομικής κρίσης, η χώρα δέχθηκε τεχνική βοήθεια (Task Force, SRSS, ΟΟΣΑ) για τη μεταφορά τεχνογνωσίας από άλλες ευρωπαϊκές κυρίως χώρες. Πώς αξιολογείτε την αποτελεσματικότητα αυτών των προσπαθειών;Γρηγόρης Θεοδωράκης: Η άντληση τεχνικής βοήθειας συνιστά ένα πολύτιμο εργαλείο για την υλοποίηση μεταρρυθμιστικών παρεμβάσεων. Πράγματι, σου επιτρέπει να προχωρήσεις με στέρεες βάσεις και δοκιμασμένες πρακτικές. Αν αναλύσουμε όμως τον όρο, πρόκειται αφενός για «βοήθεια», άρα έχει εξ ορισμού υποστηρικτικό ρόλο, και αφετέρου για βοήθεια «τεχνική». Αυτό σημαίνει ότι η βασική συνταγή μεγιστοποίησης της αποτελεσματικότητας των εν λόγω υποστηρικτικών δράσεων έγκειται στον κατάλληλο πολιτικό σχεδιασμό τον οποίο και εξυπηρετεί. Από την άλλη πλευρά, υπάρχουν και ορισμένα «οργανωτικά ζητήματα». Πρέπει να λάβει κανείς υπόψη ότι σε επίπεδο διοίκησης, η επίτευξη ενός ιδεατού μοντέλου συνεργασίας για την απορρόφηση των παραδοτέων της τεχνικής βοήθειας απαιτεί ανθρώπινους πόρους. Με δεδομένο την υποστελέχωση δομών της ελληνικής δημόσιας διοίκησης στην περίοδο της κρίσης, η δημιουργία των απαραίτητων διαύλων επικοινωνίας και συνεργασίας είναι εξαιρετικά δύσκολη. Οι ίδιοι υπάλληλοι καλούνται εντός ασφυκτικών προθεσμιών να φέρουν εις πέρας εξαιρετικά απαιτητικά projects. Χωρίς τη δική τους υπερπροσπάθεια και συνεργασία, καμία πρωτοβουλία δεν θα είχε τύχη. Το τελευταίο χρονικό διάστημα έχει εντατικοποιηθεί η συνεργασία μας με τη γαλλική Τεχνική Βοήθεια σε όλα τα επίπεδα: κινητικότητα, επιλογή προϊσταμένων, περιγράμματα θέσης, ψηφιακό οργανόγραμμα, κωδικοποίηση της νομοθεσίας, καταπολέμηση διαφθοράς και πολλά άλλα. Η πολιτική βούληση είναι εξαιρετικά ισχυρή και αυτό φυσικά έχει ανάλογη επίπτωση στην ποιότητα και αποτελεσματικότητα των δράσεων τεχνικής βοήθειας.Παρά τον διαρκή σχεδιασμό διοικητικών μεταρρυθμίσεων, παρουσιάζονται αναμφισβήτητα καθυστερήσεις στην εφαρμογή τους. Πώς πιστεύετε ότι μπορεί να αντιμετωπιστεί αυτή η χρόνια αναποτελεσματικότητα;Γρηγόρης Θεοδωράκης: Διαφορετικοί παράγοντες εξηγούν τις καθυστερήσεις στο στάδιο της διαμόρφωσης και διαφορετικοί στο στάδιο της υλοποίησης των μεταρρυθμιστικών πολιτικών. Ο σχεδιασμός πολιτικής διαρθρωτικών μεταρρυθμίσεων από το 2010 και εφεξής υπήρξε υπερβολικά φιλόδοξος, απαιτώντας συγχρόνως μια απότομη δημοσιονομική προσαρμογή, στην οποία άλλωστε δόθηκε το προβάδισμα. Συνεπεία τούτου έχουμε τεράστιες υστερήσεις σε ανθρώπινο δυναμικό, αλλά και αύξηση του μέσου όρου ηλικίας. Χρειάζεται ένας μηχανισμός που θα μας επιτρέψει να αντλήσουμε νέο, υψηλών προσόντων δυναμικό. Οι νέοι επιστήμονες αποτελούν δύναμη εισροής νέας γνώσης και αλλαγής κουλτούρας. Το παράδειγμα των αποφοίτων της Εθνικής Σχολής Δημόσιας Διοίκησης είναι χαρακτηριστικό. Πρέπει να διευρύνουμε αυτές τις δυνατότητες στελέχωσης, πέρα από το μάνατζμεντ δημοσίων οργανώσεων, σε τομείς όπως η έρευνα και η καινοτομία. Επίσης, πρέπει να αξιοποιήσουμε και να εμπιστευτούμε τα έμπειρα στελέχη της διοίκησης. Η αντιμετώπιση όλων αυτών των παραμέτρων που αναφέρετε θα προέλθει από μια στρατηγική διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων. Συγχρόνως, όμως, η χαρτογράφηση και ψηφιοποίηση διαδικασιών, σε συνδυασμό με νέες υποδομές και τεχνολογικές εφαρμογές, έχουν μέγιστη σημασία μέχρι να μπορέσουμε να ανακτήσουμε τα ανάλογα δημοσιονομικά περιθώρια.Το προσωπικό του δημόσιου τομέα εμφανίζεται δύσπιστο απέναντι στις διοικητικές μεταρρυθμίσεις και, ειδικότερα, στις διαδικασίες αξιολόγησης των επιδόσεών του. Ποιό πρέπει να είναι το βασικό περιεχόμενο των μεταρρυθμίσεων που αφορούν στη βελτίωση των πολιτικών προσωπικού και την αναβάθμιση του ανθρώπινου δυναμικού της Δημόσιας Διοίκησης; Ποιές είναι οι αναγκαίες προϋποθέσεις για την επιτυχία τους;Γρηγόρης Θεοδωράκης: Καμία μεταρρύθμιση δεν έχει πιθανότητες επιτυχίας, αν δεν έχει με το μέρος της το ανθρώπινο δυναμικό. Και όταν λέμε ανθρώπινο δυναμικό δεν εννοούμε συγκεκριμένες συντεχνίες, αλλά την καρδιά της ελληνικής δημοσιοϋπαλληλίας, η οποία σε περίοδο κρίσης έχει «υπερβεί εαυτόν», διαθέτει άριστη τεχνογνωσία και ανταποκρίνεται σε εξαιρετικά δύσκολες και απαιτητικές συνθήκες. Μια δυναμική πολιτική με άξονα την καρδιά των υπαλλήλων, και όχι την πολιτική πελατεία, αποτελεί την ισχυρότερη συνθήκη εμπιστοσύνης και επιτυχίας. Κι όταν λέμε δυναμική πολιτική και όχι «μικροπολιτική» εννοούμε αποκομματικοποίηση, αξιοκρατία, διαφάνεια και λογοδοσία. Δεν εννοούμε απολύσεις, δεν εννοούμε διαθεσιμότητες, δεν εννοούμε σμίκρυνση του δημοσίου τομέα. Οι νόμοι 4369/16 και 4440/16 εστιάζουν ακριβώς στην καρδιά της δημοσιοϋπαλληλίας. Αποκομματικοποίηση, νέο σύστημα επιλογής προϊσταμένων με πρώτη διαδικασία επιλογής να βρίσκεται ήδη σε εξέλιξη, σύστημα αξιολόγησης υπέρ της ανάπτυξης και επιμόρφωσης του υπαλλήλου και όχι τιμωρητικού χαρακτήρα, διαφανείς διαδικασίες κινητικότητας. Όλα συμβαίνουν ολιστικά, συνεκτικά και παράλληλα, γι’ αυτό πιστεύω θα κερδίσουμε το στοίχημα. Οι υπάλληλοι θέλουν αξιολόγηση, θέλουν αξιοκρατία και διαφάνεια. Η όποια καχυποψία και επιφυλακτικότητα υπάρχει, απόρροια ενδεχομένως παλαιότερων συστημάτων αξιολόγησης, είμαι βέβαιος ότι θα αρθούν μέσα από την κατάλληλη ενημέρωση, αλλά και την ίδια την εφαρμογή του συστήματος.Ποιές είναι οι επιλογές που μπορούν να αντιμετωπίσουν τις μεγάλες υστερήσεις και να λειτουργήσουν πολλαπλασιαστικά στη βελτίωση της θέσης και της αποτελεσματικότητας του ανθρώπινου δυναμικού της Δημόσιας Διοίκησης και, κατά συνέπεια, και των παρεχόμενων στους πολίτες και τις επιχειρήσεις υπηρεσιών;Γρηγόρης Θεοδωράκης: Αναφέρθηκα προηγουμένως τόσο στο αξιακό πλαίσιο που διέπει τις πολιτικές μας όσο και σε ορισμένες δράσεις της πολιτικής μας για το ανθρώπινο δυναμικό. Εν προκειμένω, λοιπόν, μου δίνετε μια καλή ευκαιρία να εστιάσω σε ορισμένα ζητήματα που θεωρώ εξαιρετικά κρίσιμα. Διοίκηση σημαίνει οργάνωση και η χώρα μας επί δεκαετίες δεν υπήρξε οργανωμένη. Επίσης, όπως συνήθιζε να ισχυρίζεται ο Max Weber, διοίκηση σημαίνει γνώση. Γνώση δεν συνιστά μόνο η εκπαίδευση ή το επιστημονικό υπόβαθρο. Γνώση σημαίνει δεδομένα. Και εδώ η χώρα μας δεν διέθετε τα αναγκαία διοικητικά εργαλεία για να γνωρίζει αφενός που βρίσκεται και αφετέρου που πρέπει να πάει. Αυτή την αδυναμία επαλήθευσε με οδυνηρό τρόπο η ελληνική κρίση. Το ελληνικό διοικητικό σύστημα πρέπει να αποκτήσει επιτέλους μια γνωσιακή βάση: το μητρώο διαδικασιών που σχεδιάζουμε σε αυτό ακριβώς αποσκοπεί. Κάθε φορέας, αλλά και οι ίδιοι οι πολίτες θα μπορούν να βλέπουν κατάματα τη γραφειοκρατία των διαδικασιών με τη χρήση συγκεκριμένων μεθόδων μοντελοποίησης. Η ανάγνωση και κατανόηση της πραγματικότητας αποτελεί το βασικότερο βήμα για να την αλλάξουμε. Και εδώ αναδεικνύεται καίριος ο ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού. Πρέπει να αναπτύξουμε όλες εκείνες τις δεξιότητες του δυναμικού μας που θα του επιτρέψουν να «διαβάζει» της λειτουργία των δημοσίων οργανώσεων: να συλλέγει, να μετρά και να αναλύει δεδομένα, και κατόπιν να προτείνει τρόπους ανασχεδιασμού, μείωσης γραφειοκρατικού βάρους και ταχύτερης εξυπηρέτησης. Η εστίασή μας στις ψηφιακές δεξιότητες, σε συνδυασμό με την απαραίτητη υλικοτεχνική υποδομή, αποτελούν ένα τεράστιο και άνευ προηγουμένου μεταρρυθμιστικό εγχείρημα που θα χτυπήσει τη γραφειοκρατία στις ρίζες της. Η βούλησή μας είναι δεδομένη και, σε συνεργασία με τους δημοσίους υπαλλήλους, θα το κάνουμε πράξη.***Διαβάστε τη συνέντευξη στον παρακάτω σύνδεσμο:Ανθρώπινο Δυναμικό, ο κρίσιμος παράγων για τη μεταρρύθμιση της Δημόσιας Διοίκησης